Gestão de Custos: Qualidade, Tempo e Teoria de restrições

Durante maior parte das nossas vidas, somos membros integrantes de alguma organização. Algumas destas organizações apresentam-se como formais e outras menos estruturadas como informais, mas todas elas possuem elementos comuns.

O presente trabalho propõe realizar o estudo profundo sobre a Teoria das Relações Humanas; Teoria Geral dos Sistemas; Administração Holística e Learning Organization. Esta disposição dos temas, corresponde a estrutura do mesmo.

A Teoria das Relações Humanas a quando do seu surgimento provoca uma grane revolução na administração, pois, ela veio mudar drasticamente a ênfase, que antes era nas tarefas e estrutura, e agora nas pessoas. Ela centrava-se na análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho e adaptação do trabalhado ao trabalhador.

Entretanto, abordagem sistémica da organização trouxe uma nova forma de ver as coisas, no que tange ao enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especialização, da eficiência e da eficácia. Com surgimento da Teoria Geral dos Sistemas, a organização passou a ser vista para além dos grupos, isto é, olha-se a organização como um todo. Assim, ela constitui sistema dentro de outro sistema.

Na administração holística procuramos entender como esta abordagem integra os conceitos defendidos por outros modelos de administração: modelo japonês; administração por objetivos e desenvolvimento organizacional.

Avançamos que as learning organizations são organizações aprendizes, capazes de se renovar e inovar continuamente. Resulta da crescente complexidade das operações nas empresas que exigem dos gestores e seus colaboradores certas capacidades e habilidades que podem ser adquiridas através do learning (aprendizagem), favorecendo desta forma a melhoria contínua dos seus processos.

2. Objectivos

2.1. Geral:

Conhecer as principais contribuições das teorias administrativas propostas neste trabalho.

2.2. Específicos:

· Identificar as origens, precursores, contexto do surgimento da teoria das relações humanas e resultados da experiência de Hawthorne;

· Enunciar as principais contribuições da teoria sistémicas nas organizações;

· Descrever os contornos das novas teorias de administração e seu papel nas organizações.

2.3. Metodologia

Segundo SERRA (2002, P. 58), método é um conjunto de regras ou critérios que servem de referência no processo de busca da explicação ou de elaboração de previsões, em relação a questões ou problemas específicos. E na perspectiva de MARCONI &LAKATOS (1991) o método é o conjunto das actividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objectivo, conhecimentos validos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.

Pesquisa é um conjunto de acções, propostas para encontrar a solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. As pesquisas, conforme as abordagens metodológicas que englobam, são classificadas em dois grupos distintos – o quantitativo e o qualitativo. O primeiro obedece ao paradigma clássico (positivismo) enquanto o outro segue o paradigma chamado alternativo (VERGARA, 2004).

Nesta pesquisa utilizou-se o tipo de pesquisa qualitativo, por ser se mostrar apropriado para a concretização dos objectivos através do método bibliográfico que consistiu na pesquisa de termos relacionados com o tema.

3. Teoria das relações humanas

3.1. Contexto de surgimento

A Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística da Administração) surgiu nos Estados Unidos por volta de 1930, como consequência das conclusões da Experiências de Howthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores, quando o governo americano através do Conselho Nacional de Pesquisa, encomendou um trabalho a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos, para verificar a “correlação entre produtividade e luminosidade”.

(Sabe-se que a experiência fora encomendada para verificar a insatisfação dos trabalhadores e o crescimento dos sindicatos, causando certo temor à classe patronal, pois havia forte tendência de insatisfação entre a classe operária aliada a desumanização do trabalho).

Este movimento surge como resposta e oposição à Teoria Clássica da Administração.

A abordagem humanística começou logo após a morte de Taylor (1915), mas somente a prática da década de 30 mereceu aceitação nos eua, em razão de suas características democráticas, sendo sua divulgação pelo mundo só surgiu após o término da Segunda Guerra Mundial.

3.2. Antecedentes

De acordo com CHIAVENATO (: 103), a Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes factos:

A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos.
O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.
As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção. A sociologia de Pareto foi fundamental.
As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.

3.3. Evolução conceitual da Teoria das Relações Humanas

01	Abordagem básica	Ciência social aplicada – adaptação do homem à organização e vice-versa
02	Modelo de homem	Racional-emocional: motivado por sentimentos e critérios “não racionais”
03	Comportamento do individuo	Animal social: carente de apoio e de participação grupal; reage como membro do grupo social
04	Comportamento funcional do individuo	Não padronizável: diferenças individuais justificam métodos diferentes
05	Incentivação	Psicológica: apoio, elogio e consideração
06	Fadiga	Psicológica: monotonia e rotinização; ausência de criatividade; subutilização de aptidões
07	Unidade de análise	Grupo: relações humanas; relações intercargos; moral do grupo
08	Conceito de organização	Sistema social: conjunto de papeis
09	Representação gráfica	Sociograma: relações percebidas, desejadas, rejeitadas e reais entre as pessoas.

3.4. Principais representantes

· George Elton Mayo (1880-1949)

Considerado o “pai das relações humanas”, coordenou a experiência deHawthorne, realizada na Western Electric Company, que ficava no bairro de Hawthorne na cidade de Chicago. Essa experiência iniciou-se em 1927, foi interrompida em 1929 pela crise, e prolongada até 1932.

· Mary Parker Follet

Cientista social, pioneira na introdução da psicologia no comércio, indústria e governo. Nos seus estudos defendia principalmente a criatividade, motivação e cooperação.

· Robert Owen

Filantropo e humanitário, sendo que foi outro precursor da teoria humanística. O seu foco de acção era a organização de vilas-modelo para operários, plantio de árvores, construção de jardins, banho de chuveiro em suas fábricas, toaletes, escola para crianças e operários, etc.

· Oliver Sheldon

Em 1923, apresentou uma filosofia de administração, na qual afirma que uma empresa “tem alma” e que tem “responsabilidades sociais”.

3.5. A Experiência de Hawthorne

Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos fez uma pesquisa para verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos da Administração Científica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil com elevadíssima rotatividade de pessoal ao redor de 250% ao ano e que havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos salariais. Mayo introduziu um intervalo de descanso, delegou aos operários a decisão sobre horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu. (CHIAVENATO, 2014: 104)

Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o factor psicológico, então estranho e impertinente, o que fez a experiência se prolongar até 1932. (idem)

3.5.1. Primeira fase da experiência de Hawthorne

Na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controlo tinha intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Os observadores não encontraram correlação directa entre ambas as variáveis, mas verificaram, desapontados, a existência de uma variável difícil de ser isolada, denominadafactor psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do factor psicológico sobre o factor fisiológico: a eficiência dos operários é afectada por condições psicológicas. 8 Reconhecendo o factor psicológico apenas quanto à sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno.

3.5.2. Segunda fase da experiência da Hawthorne

A segunda fase da experiência começou em 1927. Foi criado um grupo de observação (ou grupo experimental): cinco mulheres montavam os relés, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita perfurada.

A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo de controlo (trabalho em condições constantes).

O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controlo, além de um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objectivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas a respeito dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no trabalho.

A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar sua produção:

Este período durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por força) que passou a ser comparada com a dos demais períodos.
Este período durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho, normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
Neste período modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos - compostos por mais de cem moças -; as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não se refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.
Este período marca o início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento de produção.
Neste período os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção.
Neste período introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho.
Neste período voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.
Neste período foram mantidas as mesmas condições do período anterior, e o grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle.Houve acentuado aumento da produção.
Neste período o grupo experimental passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.
Neste período o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas, como no 72. A produção aumentou bastante.
Neste período estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir.
Neste período voltou-se às mesmas condições do 32 período, tirando-se todos os benefícios dados, com o assentimento das moças. Esse período, último e decisivo, durou 12 semanas.

Inesperadamente, a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça).

As condições físicas de trabalho foram iguais nos 72, 102 e 122 períodos. Contudo, a produção aumentou seguidamente de um período para o outro.

No 11º período, um ano após o início da experiência, os pesquisadores perceberam que os resultados eram estranhos. Havia um factor psicológico que já havia aparecido na experiência anterior sobre iluminação.

A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões:

As mulheres gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;
Não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador;
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
O grupo desenvolveu objectivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.

3.5.3. Terceira fase da experiência de Hawthorne

Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo de controlo, os pesquisadores se afastaram do objectivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Verificaram que, no grupo de controlo, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Apesar de sua política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos factores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria organização.

Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O programa foi bem recebido entre operários e supervisores e os resultados se mostraram animadores. Em função disso, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000 empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931 adoptou-se a técnica da entrevista não-directiva, que permitia que os operários falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prévio.

Com a organização informal, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade. Quando o operário pretende também ser leal à empresa, essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia traz conflito, tensão, inquietação e descontentamento. Para estudar esse fenómeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experiência.

3.5.4. Quarta fase da experiência de Hawthorne

Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa experiência visava analisar a organização informal dos operários.

O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em factores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários só podiam ser maiores se a produção total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam várias artimanhas -logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para "estabilizarem" sua produção por meio de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.

A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. Sua influência sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante.

3.5.5. Conclusões da experiência de Hawthorne

A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Suas conclusões são as seguintes:

O nível de produção é resultante da integração social

O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.

Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir. Se o empregado apresentar excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência de seu desajuste social.

Comportamento social dos empregados

O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. Enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o indivíduo resistirá a mudanças para não se afastar deles.

Recompensas e sanções sociais

O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Os operários que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a consideração dos colegas. Os operários preferiram produzir menos - e ganhar menos - a pôr em risco suas relações amistosas com os colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas em relação à Administração. Essas crenças e expectativas - sejam reais ou imaginárias - influem nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento: são bons colegas se seu comportamento se ajusta a suas normas e padrões de comportamento ou são péssimos colegas se o comportamento se afasta delas.

Grupos informais

Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização (como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc.), os autores humanistas ' concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais, comportamento dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos definidos pela empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direcção. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objectivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

Relações humanas

No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante interacção social. Para explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interacção social. As relações humanas são as acções e as atitudes desenvolvidas a partir dos contactos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantém contactos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais.

O comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dos quais participa. É dentro da organização que surgem as oportunidades de relações humanas, devido ao grande número de grupos e interacções resultantes. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.

Importância do conteúdo do cargo

A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupado com esse aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização proposta pela Teoria Clássica não cria a organização mais eficiente. Observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afectando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.

Ênfase nos aspectos emocionais

Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.

3.6. Decorrências da teoria das relações humanas

Fig.1.: Enfoque manipulativo da Teoria das Relações Humanas

O Conceito de homo economicus, passa a ser substituído por homem social. A experiência de Hawthorne demonstrou que o pagamento ou recompensa salarial não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador. O homem é motivado mais por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.

3.6.1. As necessidades humanas básicas

A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes ao próprio entendimento e controlo da pessoa humana (CHIAVENATO, 2014: 119).

Esses motivos ou forças conscientes ou inconscientes levam o indivíduo a um determinado comportamento. E todo comportamento humano é motivado. Verificou-se que a motivação no sentido psicológico é a tensão, que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento, almejando alcançar uma satisfação.

O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alteram ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e assim por diante, contínua e infinitamente. Por consequência disto surge o Ciclo Motivacional, segundo Kurt Lewin a seguir ilustrado.

O Organismo Humano permanece em estado de equilíbrio psicológico, até que um estímulo provoque uma necessidade.
Esta necessidade provoca um estado de tensão.
A tensão conduz a um comportamento ou acção, capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade.
Se a necessidade for satisfeita, o indivíduo retorna ao ponto de equilíbrio, até que outro estímulo sobrevenha.

3.7. Apreciação crítica da teoria das relações humanas

Ao final da década de 1950, a teoria das relações humanas entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, culminando com a revisão e alteração das suas concepções. As principais críticas à teoria das Relações Humanas foram:

1. Oposição cerrada à Teoria Clássica: divergência nos factores decisivos, no foco e ignorância dos factos observados pela outra teoria sem no entanto se dar tempo para censurá-la.

2. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais: interpretação inadequada e distorção dos problemas de relações industriais (causas, intervenientes e consequências).

3. Concepção ingénua e romântica do operário: os autores da década 1940 e 1950 imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente. Contudo, essa imagem nem sempre foi verificada por pesquisas posteriores, que descobriram a existência de trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos.

4. Limitação do campo experimental:limitava-se na observância de factos que ocorrem num só ambiente organizacional - a fábrica - deixando outros tipos de organização como bancos, hospitais, universidades de lado, o que reduz a sua aplicabilidade em diversos campos.

5. Parcialidade das conclusões: enquanto a Teoria Clássica se restringiu à organização formal, a Teoria das Relações Humanas limitou-se na organização informal, por défice de variáveis.

6. Ênfase nos grupos informais: centra-se no estudo dos grupos primários como seu principal campo de actuação. Supervaloriza a coesão grupal como condição de elevação da produtividade.

7. Enfoque na manipulação das relações humanas: desenvolvimento de estratégia manipulativa de enganar operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos. Tal estratégia visava a modificação do comportamento do empregado a favor dos objectivos da administração.

4. Teoria Geral dos Sistemas

Segundo CHIAVENATO (2003), “a Teoria Geral de Sistemas (TGS) surge com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968”.

Uma de suas afirmativas é de que as propriedades de um sistema não podem ser descritas em termos de separação de seus elementos. A visão deve ser integral, ou seja, na sua totalidade, envolvendo suas partes que são interdependentes.

4.1. Pressupostos básicos da teoria geral de sistemas

1. Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais;

2. Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;

3. A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico, como as ciências sociais;

4. A teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objectivo da unidade da ciência.

5. A teoria dos sistemas conduz a uma integração ma educação científica.

Estes pressupostos traduzem-se nas seguintes premissas:

Os sistemas existem dentro de outros sistemas
Os sistemas são abertos
As funções de um sistema dependem de sua estrutura.

Desta forma, podemos conceituar sistema, como sendo um conjunto de elementos interdependentes e interagem um com outro ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado (CHIAVENATO, 2003: 475).

As características básicas de um sistema são:

Propósito ou objectivo- todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objectivos.
Globalismo ou totalidade- todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma acção que produza mudança em uma das unidades do sistema deverá produzir mudanças em todas as suas outras unidades.

4.2. Tipologias de sistemas

Quanto a constituição: sistemas físicos ou concretos; sistemas abstractos ou conceituais.
Quanto a natureza: fechados (sem interacção com o meio ambiente); sistemas abertos (com relação de intercâmbio com o ambiente por meio de inúmeras entradas e saídas)

Os sistemas são caracterizados por determinados parâmetros

Esses parâmetros são:

Entradas ou insúmos (inputs) - são as forças de arranque ou de partida do sistema. São os ingressos de material ou energia que inicia o sistema
Processamento ou transformação (througputs) - fenómeno que produzi alteração ou conversão
Saída ou resultado ou produto (output) - é a finalidade do sistema - as saídas podem estar de acordo com o planejado ou não.
Retroacção ou realimentação (feedback) -é a função do sistema que objectiva comparar a saída com o critério estabelecido previamente pelo padrão.
Ambiente- meio que envolve externamente o sistema. Serve como fonte de energia, materiais e informação ao sistema.

4.3. A organização como um sistema aberto

As organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento é probabilístico; e não-determinístico, as organizações fazem parte de uma sociedade maior, constituídas de partes menores; existe uma interdependência entre as partes das organizações; a organização precisa alcançar uma homeostase ou estado firme; as organizações possuem fronteiras ou limites mais ou menos definidos; têm objectivos; caracterizam-se pela morfogénese.

4.4. Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas

A Teoria de Sistemas desenvolveu os conceitos dos estruturalistas e behavioristas, pondo-se a salvo das suas críticas.

Uma apreciação crítica da Teoria de Sistemas revela os seguintes aspectos:

Confronto entre teorias de sistema aberto e sistema fechado: os sistemas abertos trocam energia e informação com seus ambientes e são por eles influenciados. A abordagem de sistema aberto trouxe uma nova e moderna concepção para a Administração. Ao contrário da abordagem de sistema aberto, a velha perspectiva de sistema fechado levou a TGA à limitação da teoria administrativa às regras de funcionamento interno; A perspectiva de organização como sistema fechado levou à insensibilidade da teoria administrativa tradicional.
Características básicas da análise sistémica;
Carácter integrativo e abstracto da teoria de sistemas;
O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos
O homem funcional: a teoria de sistemas utiliza o conceito de “homem funcional” em contraste com o conceito do “homo economicus” da Teoria Clássica, do “homem social” da Teoria Estruturalista e do “homem administrativo” da teoria Behaviorísta.

Apesar do enorme impulso, a Teoria de Sistemas ainda carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.

5. Administração Holística

Para compreendermos a gestão holística é necessário esclarecer o que é holismo. De origem grega, a palavra “holos”= “todo”. Na concepção holística, não só as partes de cada sistema se encontram no todo, mas os princípios e leis que regem o todo se encontram em cada uma das partes e todos os fenômenos se interligam e se interpenetram de forma global. Além disso, o todo é concebido como uma realidade não-somativa, ou seja, não são as partes que determinarão as características do todo, mas o todo que determina as características das partes. Logo, a visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica[1].

Segundo Pierre Weil (1991), ”a abordagem holística propõe uma visão não fragmentada da realidade, onde sensação, sentimento, razão e intuição se equilibram e se reforçam”.

O holismo aplicado à administração tem base que a empresa não pode ser vista como um conjunto de departamentos que executam atividades isoladas, mas comoum conjunto único, um sistema aberto em contínua interação. Adotando a visão de totalidade dentro da empresa, o lucro deixa de sero objetivo, para tornar-se consequência de todos os processos da empresa; o RH deixa de ser despesa e o cliente deixa de ser receita, para se tornarem parte do todo da empresa. A mesma ganha uma nova visão valorizando todos os processos e departamentos e tendo consciência que todos são importantes para a organização. Logo, a abordagem holística traz a percepção da organização como uma serie de processos e atividades interligadas.

A gestão holística propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de administração, como: a valorização da intuição, preconizada pelo modelo japonês; o desenvolvimento pessoal, defendido pela administração por objetivos e a interação valorizada pelo desenvolvimento organizacional.

As organizações reproduzem em pequenas escalas as configurações e dimensões do universo. Logo, os desenhos das organizações actuais deveria ser uma estrutura de holograma, sem forma ou limites definidos, adaptáveis às circunstâncias, com linhas hierárquicas simplificadas e muitos canais de comunicação e trabalho matricial ou em redes, formando-se equipes interdisciplinares para resolver os desafios que enfrenta a organização. Além disso, um pensamento deve ser levado em consideração: a relação hologramática entre as partes e o todo. Assim deve-se criar no homem a ideia de viver em harmonia com a natureza, como parte integrante dela, de quem é reflexo e a quem se modifica, e esta necessidade de que se crie uma nova consciência ecológica e se desenvolva uma nova postura ética é tarefa do gerenciamento holístico.

5.1. As principais práticas da Administração Holística:

1. Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto realização pessoal e profissional;

2. Quanto à estrutura: A organização passa a não depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços) resultando em uma estrutura policelular;

3. Quanto ao comportamento individual e grupal: A equipe procura desenvolver a – visão do todo – do seu conjunto de processos e tarefas, assim obtêm-se o comprometimento individual e a satisfação no trabalho;

4. Rotação de funções (job rotation): Não há especialistas nem cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.

5.2. Processo de Implantação da Administração Holística

1. Diagnóstico da empresa: avaliação de RH, TI, fornecedores, marca, imagem, clima e cultura. Entender como estão relacionados entre si dentro da organização;

2. Análise do meio externo: Perceber a situação política, econômica, social, cultura, tecnológica e concorrência e suas relações com a empresa;

3. Identificação do núcleo da empresa: Mapear os pontos fortes e competências primordiais do negócio;

4. Estabelecimento da missão;

2. Reconhecimento dos valores da empresa: Identificar o que ela entende como relevante e define sua maneira de ser;

3. Definição das políticas da empresa.

5.3. Aplicabilidade da Administração Holística

Quanto à sua aplicabilidade, sem dúvida, a principal dificuldade é de natura de cultura, pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto comprometimento individual com a equipe exige mudança de características pessoais, enquanto multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas.[2]

6. Learning organizations (aprendizagem organizacional)

As learning organizations são organizações aprendizes, capazes de se renovar e inovar continuamente. Ela é função da crescente complexidade das operações da empresa, em um ambiente de mudança contínua a velocidades crescentes.

(Entretanto, não se trata de uma nova teoria. Direta ou indiretamente a aprendizagem é abordada através de vários enfoques na área da administração, por exemplo, quando se trata de administração participativa, trabalho em equipe, liderança, cultura organizacional. Mesmo a teoria da didática do ensino é adaptável ao ambiente organizacional, ainda que não seja este seu objetivo principal.)

Um dos pioneiros da aprendizagem organizacional foi Argyris. Para ele, a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições básicas. Primeiro, quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a existir uma correspondência entre seu plano de ação e o resultado real. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é identificada e corrigida, isto é, a defasagem é transformada em correspondência.

O aprendizado ocorre quando são criadas as correspondências ou quando as defasagens são corrigidas, primeiro por meio da análise e da mudança das variáveis e, em seguida, por intermédio das ações. Argyris salienta que a TI tem um papel crucial no sentido de ampliar a aceitação e a prática do aprendizado nas organizações. No passado, a abordagem de cima para baixo ganhou força com base no facto de que boa parte do comportamento não é transparente. A tecnologia de informaçãotorna as transações transparentes. Portanto, o comportamento não é mais velado e nem oculto. A tecnologia de informaçãocria verdades fundamentais onde essas verdades não existiam antes. Em outras palavras, a tecnologias de informaçãoestá estimulando e incrementando a ética e o aprendizado nas organizações. CHIAVENATO (2003: 597)

6.1. As cinco disciplinais da aprendizagem organizacional

Peter Senge (n. 1947) propõe cinco disciplinas de aprendizagem como um conjunto de práticas para construir a capacidade de aprendizagem nas organizações. A aprendizagem organizacional é feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação contínuas. As cinco disciplinas para a organização de aprendizagem são:

1. Domínio pessoal - Envolve a formulação de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento realístico com o estado actual de suas vidas (sua realidade atual).

2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e habilidades de questionamento. Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a interação entre as pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a respeito e reconsiderando aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e decisões.

3. Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propósitos mútuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou organização desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princípios e as práticas orientadoras os quais elas esperam alcançar.

4. Aprendizagem de equipas. É uma disciplina de interação grupal. A aprendizagem é feita por meio de equipas e utiliza técnicas como diálogo e discussão para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e ações para alcançar objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais.

2. Pensamento sistêmico. É uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a mudança para lidar eficazmente com as forças que produzem efeitos em suas ações. Pensamento sistêmico é baseado na retroação e na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e não mudar apenas os detalhes.

A aprendizagem organizacional é feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação contínuas.

A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização. Ela conduz à criatividade e à inovação. Embora pareça um produto, a aprendizagem organizacional é um processo. E os processos não se revelam facilmente para que todos os vejam.

Assim, é necessário desenvolver nas organizações uma mentalidade de aprendizagem contínua,como a sua principal vantagem competitiva. Toda organização precisa inovar e aprenderpara enfrentar os desafios que bloqueiam o seu progresso. CHIAVENATO (2003: 589)

Uma organização de aprendizagem constrói relações colaborativas no sentido de dar força aos conhecimentos, experiências, capacidades e maneiras de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar.

7. Conclusão

A experiência de Hawthorne concluiu que a organização industrial tem a função económica – produzir bens e serviços - e função social – distribuir satisfações. Assim, podemos afirmar que o nível de produção é determinado pela expectativa do grupo, pelos benefícios cedidos pela organização, como intervalos de descanso e refeições durante esses e sábado livre.

No entender do grupo, com o surgimento da teoria das relações humanas, a relação entre indivíduos passou a ser mais valorizada dentro da organização, inserindo o conceito do homem social nas decisões administrativas, facto que elevou a importância da organização informal dada sua origem. A partir deste ponto, a Teoria das Relações Humanas observou que se pode motivar uma pessoa quando se sabe o que ela necessita, tal necessidade quando satisfeita passa de um determinado nível para outro.

Relativamente a teoria sistémica da organização trouxe uma ampliação na visão dos problemas organizacionais, pois ela trata a organização como um sistema aberto, o que permite realizar uma análise profunda e ampla. Já na administração holística percebeu-se que esta propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de administração, como: a valorização da intuição, preconizada pelo modelo japonês; o desenvolvimento pessoal, defendido pela administração por objetivos e a interação valorizada pelo desenvolvimento organizacional.

De igual modo percebemos que a aprendizagem organizacionalbusca essencialmente o desenvolvimentodo conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das organizações.

As teorias abordadas neste trabalho, tanto quanto as demais teorias modernas administração procuraram melhorar as condições físicas do trabalho e do trabalhador criando incentivos e prémios; beneficiar a auto realização profissional, supervisão funcional, definição e estabelecimento de cargos funcionais, aumento de desempenho, eficácia e eficiência organizacionais.

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9ª.ed., Barueri, SP: Manole, 2014.

_______________________. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª.ed.rev. e act., Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

LAKATOS, E. M. & MARCONI, M. D. A. Fundamentos da Metodologia Cientifica. 3^aedição. São Paulo: Atlas, 1991.

VERGARA, S. C. Projectos e relatórios de pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2004.

Links acessados:

[Online] via WWW. URL: www.ficms.com.br/web/proffic/arquivos/APOSTILATGA.doc acesso em 28/03/18

[Online] via WWW. URL: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/42218461.pdfacesso em 04/04/18

[Online] via WWW. URL: https://keillalopes.files.wordpress.com/2010/05/gestc3a3o-holc3adstica-equipe-5.pdfacesso em 28/03/18

[1]https://keillalopes.files.wordpress.com/2010/05/gestc3a3o-holc3adstica-equipe-5.pdf

[2]https://keillalopes.files.wordpress.com/2010/05/gestc3a3o-holc3adstica-equipe-5.pdf

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